À medida que nos aproximamos de 2026, a questão que os profissionais de recursos humanos enfrentam não é apenas se os colaboradores permanecem nas empresas, mas por que razão o fazem. O dilema entre lealdade e inércia torna-se cada vez mais evidente num cenário onde a Inteligência Artificial (IA) e a automação evoluem a um ritmo que supera a capacidade de adaptação das organizações. O futuro do trabalho não se limita a uma era dominada pela tecnologia, mas sim à forma como os humanos interagem e utilizam essa tecnologia para atrair, desenvolver e reter talento.
Nos últimos anos, o conceito de soft skills tem vindo a perder relevância. Com o conhecimento técnico a tornar-se cada vez mais acessível, as competências interpessoais e de análise crítica emergem como os verdadeiros diferenciadores no mercado. A capacidade de síntese crítica, que envolve a análise de múltiplos dados e a tomada de decisões informadas, torna-se essencial. Enquanto a IA pode gerar opções, cabe ao ser humano decidir o que é mais adequado para cada situação.
Com a automação a eliminar tarefas repetitivas, a liderança de equipas exige agora habilidades como a gestão de conflitos e a compreensão das expectativas dos colaboradores. A IA não consegue interpretar dinâmicas sociais; essa responsabilidade continua a ser humana. Assim, a engenharia de contexto, que envolve a tradução de dados lógicos para a realidade cultural e humana das organizações, torna-se fundamental.
Para medir e desenvolver competências como a análise crítica, a gestão de conflitos e a engenharia de contexto, é necessário abandonar os modelos tradicionais de avaliação. Estas habilidades não podem ser avaliadas através de grelhas genéricas ou workshops teóricos. Em vez disso, exigem experiências práticas, como simulações de baixo risco e feedback imediato. A exposição a situações reais é, de longe, o melhor preditor de desempenho futuro.
Além disso, algumas decisões em 2026 não podem ser tomadas apenas por intuição. O planeamento da força de trabalho e a equidade salarial exigem uma análise rigorosa de talento. Sem dados sobre as competências disponíveis, decidir entre requalificar um colaborador ou contratar um novo torna-se um risco elevado. A falta de análises salariais de mercado pode resultar em compressão salarial, especialmente num contexto em que as novas diretivas europeias de transparência salarial estão a ser implementadas.
No recrutamento, os dados podem ser aliados na promoção da equidade, ajudando a reduzir preconceitos como o “pedigree” académico. Contudo, é crucial manter um equilíbrio: modelos de análise que se baseiam em históricos pouco diversos podem perpetuar padrões limitantes. Quando a análise de dados se transforma numa vigilância excessiva, perde a sua função de apoio à decisão, levando a uma insatisfação entre os colaboradores.
A pergunta que persiste é: os trabalhadores permanecem nas empresas por compromisso ou por insegurança? A atual “retenção zombie”, caracterizada por baixa rotatividade e falta de inovação, pode resultar numa crise operacional quando o mercado voltar a aquecer. Para evitar isso, é necessário promover a mobilidade interna e criar desafios durante as avaliações, questionando as competências que estão a ser desperdiçadas.
A ironia deste novo ano é que, à medida que nos tornamos mais dependentes da tecnologia, o que é genuinamente humano torna-se mais valioso. A missão dos recursos humanos deve ser a de reintroduzir a fricção humana e o debate num mundo que valoriza a velocidade. O nosso papel é garantir que a eficiência não comprometa a eficácia.
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Fonte: ECO
