O setor segurador em Portugal enfrenta um cenário desafiador, marcado por margens reduzidas, exigências regulatórias crescentes e consumidores cada vez mais informados e digitais. Neste contexto, a discussão tem-se centrado nos produtos, canais de distribuição e preços. No entanto, surge uma questão fundamental e muitas vezes ignorada: estamos realmente a compreender como os processos fluem nas empresas de seguros?
Com a supervisão rigorosa da Autoridade de Supervisão de Seguros e Fundos de Pensões (ASF) e a implementação de novas normas contabilísticas, a verdadeira diferenciação no setor pode não estar apenas no que se vende, mas na forma como as operações são geridas. A capacidade de desenhar, analisar e melhorar processos internos pode ser a próxima grande oportunidade competitiva para as seguradoras em Portugal.
As empresas de seguros são, sem dúvida, tecnicamente avançadas. Avaliam riscos complexos, gerem ativos com precisão e cumprem obrigações regulamentares. Contudo, ao analisarmos os processos concretos, desde a subscrição até à regularização de sinistros, notamos frequentemente fluxos fragmentados entre diferentes áreas. As decisões são tomadas em comunicações informais, há retrabalho invisível e interfaces pouco claras com mediadores e prestadores de serviços.
Este cenário resulta em prazos de resposta longos, custos operacionais elevados e uma experiência do cliente que deixa a desejar. Muitas vezes, os projetos de transformação iniciam-se pela tecnologia, sem que se questione se o desenho atual dos processos é o mais adequado. Digitalizar um processo ineficiente apenas acelera a ineficiência, tornando-a menos visível.
Uma análise estruturada dos processos obriga a clarificar quem fornece o quê, que recursos são necessários e quem recebe os resultados. Por exemplo, na subscrição, é essencial avaliar se a informação recebida é suficiente e se as responsabilidades estão bem definidas. Muitas vezes, os atrasos e revisões decorrem de entradas mal definidas ou expectativas desalinhadas entre as áreas.
Na gestão de sinistros, o mapeamento do percurso desde a participação até ao pagamento revela que a maior parte do tempo é gasta em espera, e não em trabalho que acrescente valor. Espera-se por pareceres, validações e informações já solicitadas anteriormente.
Num setor onde a confiança é crucial, reduzir o tempo de resposta não é apenas uma questão de eficiência; é também uma questão de reputação e fidelização. Ao analisarmos o fluxo completo, desde a cotação até à emissão de uma apólice, percebemos que processos mal desenhados não são apenas ineficiências operacionais, mas também riscos operacionais e vulnerabilidades reputacionais.
Uma empresa de seguros pode ter rácios de solvência confortáveis, mas ainda assim ser estruturalmente frágil se depender demasiado de pessoas-chave e se o conhecimento não estiver normalizado. Por isso, é vital introduzir o conceito de solvência operacional. Não basta ter capital adequado; é necessário que os processos sejam robustos e transparentes.
A análise sistemática de como o trabalho é realizado ajuda a reduzir dependências individuais, incorporar controlos e estabilizar resultados. A verdadeira transformação no setor segurador deve ser integrada no dia a dia das equipas, com revisões regulares de desvios e medições consistentes de tempos e erros.
Num mercado com crescimento moderado e concorrência intensa, competir apenas por preço é um jogo arriscado. A excelência operacional permite reduzir custos sem comprometer o serviço e melhorar a experiência do cliente. A próxima vantagem competitiva pode não vir de um novo produto, mas da capacidade de tornar os processos mais transparentes e continuamente melhoráveis.
Num setor que vive da avaliação e tarifação de riscos, o maior risco pode ser aceitar como normal aquilo que nunca analisamos verdadeiramente.
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Fonte: ECO
