Nas organizações atuais, a figura do Board muitas vezes é vista como quase sagrada, operando a partir de uma distância que o afasta da realidade do dia a dia. Esta dinâmica, em que os líderes são tratados como “pais organizacionais” infalíveis, cria uma relação de dependência, onde as equipas esperam passivamente por orientações e validações. Essa postura prejudica a corresponsabilidade laboral e a autonomia dos colaboradores.
Do ponto de vista da Psicologia do Trabalho, essa divinização da liderança surge como um mecanismo de defesa face à incerteza e volatilidade do mercado. Quando os colaboradores transferem a expectativa de controlo para um locus externo, acreditando na sabedoria do topo, aliviam momentaneamente a sua ansiedade. No entanto, essa transferência acarreta custos significativos, pois a organização abdica da sua maturidade relacional, substituindo a parceria adulta por uma passividade infantilizada.
Quando a liderança se torna inquestionável, a capacidade de aprendizagem da empresa é comprometida, podendo resultar numa atrofia cognitiva silenciosa. Nesse ambiente, a segurança psicológica é a primeira a ser afetada, pois o erro é visto como um pecado e a divergência como heresia. Isso gera uma cultura de autocensura, onde as equipas antecipam a vontade das chefias, silenciando más notícias e substituindo o pensamento crítico por uma leitura política dos sinais, mascarando o medo com um aparente alinhamento.
Este fenómeno não é benéfico apenas para os colaboradores; os próprios líderes também sofrem. O mito do líder-herói exige uma postura de infalibilidade que é insustentável. Colocados num pedestal, os líderes enfrentam isolamento e pressão excessiva, tendo de suportar sozinhos a ansiedade coletiva, o que compromete a sua saúde mental.
Para garantir a sustentabilidade e inovação das empresas modernas, é necessário uma transição da fé organizacional para uma parceria estratégica baseada na vulnerabilidade e na gestão partilhada da incerteza. Para isso, a maturidade organizacional requer três movimentos essenciais. Primeiro, é fundamental humanizar o Board, reduzindo a liturgia institucional e promovendo canais de comunicação bidirecionais mais diretos. Em segundo lugar, é urgente descentralizar a tomada de decisão, permitindo que as equipas respondam de forma autónoma, onde a informação é mais rica e o impacto imediato. Por fim, é imperativo institucionalizar o contraditório, validando a discordância construtiva e criando um ambiente seguro onde desafiar pressupostos é visto como um contributo legítimo.
Em suma, a eficácia organizacional moderna não se baseia em fiéis obedientes, mas sim em profissionais maduros, autónomos e corresponsáveis. O Board deve descer do pedestal e sentar-se à mesa com as suas equipas, não para abdicar da sua autoridade, mas para a fortalecer através do diálogo. Esta mudança não só beneficia a saúde mental das equipas, como também melhora a qualidade das decisões e a sustentabilidade das organizações. Leia também: A importância da comunicação nas empresas.
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Fonte: Sapo
