Escrevo a partir de Los Angeles, onde passei doze anos a ensinar MBAs na Anderson School da UCLA. Cada vez que retorno, sou confrontado com a mesma realidade: a capacidade de organização dos americanos é impressionante. As reuniões começam e terminam a horas, e grupos de vizinhos formam comités para resolver problemas locais com rapidez e eficiência. Em contraste, em Portugal, parece que a organização só se concretiza com um esforço sobre-humano, frequentemente resolvendo-se tudo à última da hora, através de um desenrascanço que se tornou quase uma marca nacional.
A ideia de que a gestão é uma habilidade inata é uma simplificação que não se sustenta. Alexis de Tocqueville, no seu estudo “Democracia na América”, observou que os americanos tinham uma tendência natural para se associarem e organizarem. Para ele, isso era uma arte que se aprende e se aperfeiçoa, não uma questão genética. A capacidade organizativa nos EUA resulta de circunstâncias e hábitos, não de uma herança racial.
Se o défice de gestão em Portugal fosse realmente inato, estaríamos condenados. Mas, se é uma arte que pode ser aprendida, então é um problema que podemos resolver. É necessário primeiro reconhecer que este défice existe e, em seguida, investigar as suas causas.
Estudos recentes, como o World Management Survey, demonstram que a qualidade da gestão em Portugal é inferior à de países como os EUA, Alemanha e Japão. As empresas americanas destacam-se pela sua boa gestão, enquanto em Portugal a situação é preocupante. A pesquisa revela que existe uma “longa cauda de empresas mal geridas” em Portugal, onde muitas organizações não aplicam práticas de gestão eficazes. Este défice de gestão está intimamente ligado à produtividade e à rentabilidade das empresas, refletindo-se também nos salários baixos que temos vindo a discutir.
As razões para este défice são claras: a fraca concorrência nos mercados e a predominância de empresas familiares que, muitas vezes, passam o comando a herdeiros sem considerar o mérito. Em Portugal, a maioria das empresas são micro e pequenas, e a falta de concorrência permite que a má gestão não seja punida. A boa gestão requer tempo, sistemas e profissionais dedicados, algo que uma pequena empresa muitas vezes não consegue sustentar.
A confiança é um fator crítico que sustenta esta dinâmica. Em sociedades onde a confiança é baixa, como em Portugal, as empresas tendem a ser familiares, com os donos a hesitar em delegar responsabilidades a gestores externos. Edward Banfield descreveu este fenómeno como “familismo amoral”, onde a lealdade se limita ao núcleo familiar, dificultando a organização além do clã.
Por outro lado, países como os Estados Unidos, com uma cultura de alta confiança, conseguem construir grandes organizações geridas por profissionais competentes, independentemente do seu vínculo familiar. A falta de confiança em estranhos leva ao desenrascanço, onde as pessoas tentam resolver problemas de forma improvisada, em vez de delegar e organizar.
Para entender o que falta a Portugal, é importante olhar para o que os EUA têm. A ausência de um sistema feudal e a presença de instituições democráticas desde o início da sua história permitiram que os americanos desenvolvessem a arte de se associarem. A imigração também desempenhou um papel, mas o que realmente diferencia os EUA de Portugal são as instituições que promovem a confiança e a colaboração.
Portugal, atualmente, é um país de imigração, com uma população diversificada. Temos o potencial para crescer, mas precisamos de instituições que fomentem a confiança e a boa gestão. A educação, embora importante, não é a única solução. O défice de gestão não pode ser explicado apenas pela escolaridade, pois os jovens portugueses apresentam competências comparáveis às de outros países.
Para que possamos avançar, é essencial que reconheçamos as falhas na gestão e trabalhemos para superá-las. A boa gestão é uma arte que pode ser aprendida, e Portugal tem todas as condições para se tornar um exemplo de organização e eficiência.
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Fonte: ECO
