Em muitas organizações, a estratégia é frequentemente apresentada de forma elegante, enquanto o plano de negócios e o orçamento anual permanecem em documentos pouco consultados. Esta desconexão resulta em decisões que podem ser taticamente coerentes, mas que falham em termos estratégicos. A questão que se coloca é: se a estratégia, o plano de negócios e o orçamento não contam a mesma história, qual deles está errado?
O orçamento é muitas vezes visto como um exercício técnico, um mero somatório de custos e receitas. No entanto, essa visão é enganadora. Cada linha orçamental representa uma escolha estratégica, refletindo prioridades e renúncias. Ignorar essa realidade é abdicar de uma ferramenta crucial para a gestão. Quando o orçamento contradiz a estratégia, é o orçamento que prevalece, não por ser mais inteligente, mas por ser mais fácil de implementar.
Incorporar a lógica de opções reais nas decisões orçamentais transforma cada alocação em uma oportunidade de flexibilidade futura, permitindo que a organização se adapte e aproveite oportunidades inesperadas. O plano de negócios deve ser a tradução operacional da estratégia, com objetivos claros e métricas definidas. Contudo, muitas vezes, ele acaba por ser um documento vago, sem uma ligação explícita ao orçamento e à avaliação de riscos (ORSA). Isso transforma o plano de negócios num mero álibi, onde a estratégia é considerada correta, mas a execução falha.
A dimensão ORSA exige que a gestão não apenas identifique riscos, mas também os quantifique e projete os seus impactos. Um plano de negócios e um orçamento que estejam alinhados com a ORSA não refletem apenas desejos, mas a realidade de risco e solvência da organização. A análise de opções reais também permite que o plano de negócios reflita a capacidade de adaptação e a exploração de novas oportunidades, tornando a flexibilidade um ativo estratégico.
Alinhar a estratégia, o plano de negócios, o orçamento e a ORSA não é apenas uma questão de calendário; é garantir que todos respondem às mesmas perguntas fundamentais. Que escolhas estratégicas estamos a fazer? Que riscos estamos dispostos a assumir? Que capacidades estamos a financiar? E, o mais importante, o que não estamos a desenvolver e porquê?
No setor segurador, essa coerência é vital. Crescimento, rentabilidade, solvência e resiliência não podem ser maximizados simultaneamente. Um orçamento que esteja alinhado com a estratégia e a ORSA torna-se um compromisso explícito da gestão, refletindo apostas e níveis de risco definidos. Isso implica uma mudança de mentalidade, onde um desvio orçamental não é visto como um fracasso, mas como uma oportunidade de interpretação.
Integrar o pensamento de opções reais ajuda a perceber que cada decisão orçamental pode ter um valor que vai além do imediato, abrindo portas para futuros que aumentam o retorno estratégico e minimizam o risco de perda de oportunidades. No final, a questão crucial não é quanto vamos gastar ou ganhar no próximo ano, mas sim se o nosso orçamento anual reflete verdadeiramente a nossa estratégia e se estamos a respeitar os limites de risco e capital definidos no ORSA. Se a resposta for negativa, então a estratégia não está a ser executada corretamente. Muitas empresas de seguros, infelizmente, parecem mais preocupadas em impressionar acionistas do que em garantir a sua sustentabilidade a longo prazo.
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Fonte: ECO
