Quando se fala em aquisições empresariais, a primeira questão que surge é frequentemente: quanto vale a empresa? Quando um empresário manifesta a intenção de vender o seu negócio, a reação imediata é questionar o preço. À primeira vista, estas perguntas parecem razoáveis, mas na verdade, podem estar a desviar a atenção do que realmente importa.
A questão do valor é importante, mas a premissa de que a compra já está decidida é errada. A simples vontade de vender não implica que a empresa seja uma boa oportunidade de compra. Perguntar “quanto vale” ou “quanto pede” reduz uma decisão complexa a um mero cálculo. É fundamental considerar se a empresa faz sentido para o comprador, se o risco é aceitável e se a organização está preparada para integrar a nova cultura. Estas questões fundamentais muitas vezes ficam de fora da conversa.
A pergunta que deveria ser feita é: em que condições faz sentido comprar esta empresa? Esta mudança de abordagem não é apenas uma questão de terminologia; é uma mudança de mentalidade. Obriga a uma análise mais profunda do contexto, dos riscos e do alinhamento estratégico antes de se focar no preço. E, em muitos casos, a resposta pode ser que a aquisição não faz sentido, independentemente do valor.
Cada empresa pode ser uma boa aquisição para um comprador e uma má decisão para outro. O que pode parecer uma oportunidade vantajosa hoje pode não ser a mesma coisa daqui a um ano. O que é considerado um bom preço pode, na verdade, representar um risco excessivo se a estrutura do comprador não estiver preparada para absorver a nova empresa.
Quando as perguntas certas não são feitas, os riscos não desaparecem; apenas ficam escondidos. Em fusões e aquisições, os riscos que não são discutidos desde o início tendem a manifestar-se após a conclusão do negócio, quando as opções para mitigá-los são limitadas e custosas.
Existem três motivações clássicas para a aquisição de empresas. A primeira é a motivação estratégica, que inclui a entrada em novos mercados, a obtenção de economias de escala e a integração vertical da cadeia de valor. A segunda é a motivação financeira, que visa otimizar estruturas fiscais e explorar ativos subavaliados. Por último, a motivação defensiva busca impedir que concorrentes adquiram ativos ou ganhem quota de mercado.
Além destas, surge uma quarta motivação, menos declarada, mas cada vez mais presente: o FOMO (fear of missing out), ou medo de ficar de fora. Muitas vezes, as empresas são compradas não por uma análise estratégica clara, mas porque outros estão a fazê-lo.
Este erro de enquadramento é visível em diversos setores, incluindo a mediação de seguros em Portugal, onde a ideia de que qualquer vendedor é adequado para qualquer comprador se tornou comum. Esta lógica é enganadora e ignora a necessidade de uma análise cuidadosa das motivações estratégicas e financeiras.
Colocar uma empresa à venda não a transforma automaticamente numa boa aquisição, assim como estar disponível para comprar não garante que o interessado seja um bom comprador. O foco excessivo no preço pode levar a um descuido em relação a questões mais relevantes, como a capacidade do comprador de integrar o negócio ou a viabilidade da empresa fora do modelo do fundador.
Quando as perguntas certas não são feitas, o negócio pode ser fechado, mas o preço rapidamente deixa de ser o problema. O risco aparece mais tarde, fora do contrato e sem margem de manobra.
A mediação de seguros é apenas um exemplo de um problema mais amplo: a normalização de processos de aquisição que confundem a simples existência de vendedores e compradores com uma decisão estratégica racional. Em fusões e aquisições, a maturidade não está apenas em fechar negócios, mas em saber distinguir oportunidades de distrações e decisões informadas de impulsos coletivos.
No final, como em muitas decisões estratégicas, o problema raramente reside na resposta, mas sim na falta de perguntas certas no momento certo. Leia também: A importância da análise de risco em fusões e aquisições.
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Fonte: ECO
