As fusões e aquisições, conhecidas pela sigla M&A, são um tema recorrente no mundo dos negócios. Quando um novo negócio é anunciado, a atenção geralmente recai sobre o preço e as sinergias prometidas. Contudo, um aspecto frequentemente negligenciado, mas fundamental para o sucesso, é a cultura organizacional.
A minha experiência em 15 operações de fusões e aquisições, das quais 13 como comprador e duas como vendedor, ensinou-me que o contrato assinado é apenas o começo. O verdadeiro desafio surge na fase de integração, que é particularmente delicada em Portugal, onde muitas operações envolvem pequenas e médias empresas familiares. Aqui, o legado do fundador e a lealdade das equipas são cruciais. Ignorar a cultura pode não apenas comprometer a integração, mas também destruir rapidamente o valor que parecia garantido.
Os primeiros 24 meses após uma fusão ou aquisição são decisivos. É neste período que a integração deve ocorrer, e quando falha, raramente é devido a métricas financeiras. Um estudo da PwC revela que as empresas de sucesso começam a abordar o fator humano logo no início do processo, com 43% a implementar programas de gestão da mudança antes mesmo da due diligence. Além disso, mais de 60% das empresas incluem a avaliação cultural na due diligence, o que influencia diretamente a decisão de avançar ou não com a operação.
A McKinsey, num artigo recente, reforça que alinhar culturas desde o primeiro dia pode acelerar a integração e multiplicar o retorno esperado. Por outro lado, negligenciar este aspecto pode minar até as melhores oportunidades. Os números são alarmantes: 70% das aquisições não geram o valor esperado, sendo o desalinhamento cultural a principal razão. Um estudo de 2010 da McKinsey já apontava que 50% dos executivos consideravam o ajuste cultural um fator crítico de sucesso.
Além disso, a EY revelou que 47% dos colaboradores abandonam a empresa no primeiro ano após uma fusão ou aquisição, percentagem que sobe para 75% ao fim de três anos quando a cultura é ignorada. Assim, fica claro que a cultura não é um detalhe, mas sim a base que sustenta ou destrói o valor da transação.
Para colocar a cultura no centro da integração, é necessário um método claro. Primeiro, é importante avaliar a cultura antes de adquirir, mapeando compatibilidades e diferenças logo na due diligence. Em seguida, deve-se definir uma visão cultural clara, combinando o melhor de cada empresa e comunicando de forma transparente. A liderança visível e a comunicação frequente são essenciais, pois o silêncio gera desconfiança. Implementar programas de integração cultural, como mentoria e iniciativas conjuntas, pode ajudar a criar laços reais entre as equipas.
Monitorizar o clima organizacional e agir rapidamente é igualmente importante, permitindo ajustar o rumo antes que os problemas se tornem irreversíveis. Um exemplo claro é a fusão AOL-Time Warner, que, apesar de ser avaliada em 350 mil milhões de dólares, colapsou em menos de dois anos devido a culturas incompatíveis.
Em suma, nos primeiros 24 meses, a cultura dita o ritmo e define o resultado das fusões e aquisições. Tratar a integração cultural como uma prioridade estratégica não é um luxo, mas um imperativo para proteger o investimento e promover um crescimento sustentável. No jogo das fusões e aquisições, a cultura é o árbitro invisível, e ignorá-la pode transformar uma vitória em derrota.
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Fonte: ECO
