Na indústria seguradora, a gestão de riscos é uma função crítica que merece mais atenção do que tem recebido. Muitas empresas ainda encaram o risco como um mal necessário, em vez de o verem como uma vantagem competitiva. Este erro pode custar caro, mesmo que as seguradoras não tenham consciência disso.
As equipas responsáveis pela gestão de riscos frequentemente recebem apoio retórico, mas o investimento real é escasso. Enquanto as áreas comerciais e de subscrição são valorizadas com remunerações atrativas e oportunidades de carreira, as equipas de risco são relegadas a um papel secundário, muitas vezes vistas como a “polícia do não”. No entanto, deveriam ser as arquitetas do “sim com inteligência”. Este desequilíbrio não é apenas injusto; é também arriscado.
A transformação digital, impulsionada pela inteligência artificial, está a mudar a forma como as seguradoras operam, desde a subscrição até à gestão de sinistros e ao relacionamento com os clientes. Mas quem, dentro das empresas, realmente compreende os riscos associados aos algoritmos que estão a ser implementados? Quem questiona a qualidade dos dados que sustentam decisões automatizadas? As equipas de gestão de riscos são as que têm a capacidade de responder a estas questões, mas continuam a ser tratadas como centros de custo, em vez de serem reconhecidas como o cérebro estratégico das organizações.
Os líderes das seguradoras precisam de mudar a sua perspetiva sobre a gestão de riscos. Este não deve ser visto apenas como um exercício de conformidade, mas como um elemento crucial que pode separar uma empresa da sua próxima crise. Para que a gestão de riscos se torne um motor de talento, é necessário mais do que promessas de desenvolvimento. É preciso oferecer melhores salários, dar voz nas decisões e permitir que os profissionais de risco expressem a sua opinião. O risco deve ser encarado como uma competência central de liderança, e não como um departamento isolado.
Além disso, os sistemas de avaliação precisam de ser revistos. Avaliar um profissional de risco com os mesmos critérios que se aplicam a um comercial é um erro. A qualidade do julgamento e a capacidade de antecipar o imprevisível não podem ser medidas apenas por indicadores de desempenho padrão. A verdadeira eficácia da gestão de riscos revela-se quando tudo o resto falha.
A colaboração entre diferentes áreas da empresa é essencial. A falta de entendimento sobre riscos por parte de comerciais e subscritores pode levar a decisões desastrosas. Se os líderes não compreendem o risco, estão a gerir com uma visão limitada e a ignorar potenciais ameaças.
A gestão de riscos deve ser vista como uma incubadora de liderança. Os melhores líderes são aqueles que sabem decidir em situações de incerteza, e são as equipas de risco que estão constantemente a lidar com essa incerteza. Portanto, é crucial que as lideranças incluam perfis de risco nas suas equipas, em vez de se concentrarem apenas em perfis comerciais e financeiros.
Os chief risk officers têm agora uma oportunidade única de moldar a próxima geração de líderes, promovendo uma visão moderna para a função e integrando o desenvolvimento de liderança no dia a dia. A questão não é se a gestão de riscos é valorizada, mas sim se o talento nesta área é tratado com a mesma seriedade que o talento nas vendas ou no desenvolvimento de produtos.
Num mundo cada vez mais incerto, a resiliência torna-se a única vantagem competitiva que realmente importa. As seguradoras que reconhecerem a importância da gestão de riscos estarão melhor preparadas para enfrentar os desafios do futuro. As que continuarem a vê-la como um mal necessário poderão descobrir, tarde demais, que estavam a afastar-se daquilo que realmente as fortalece.
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Fonte: ECO
