A longevidade das empresas, especialmente as de matriz familiar, continua a ser uma exceção. A realidade mostra que muitas organizações não sobrevivem à transição para a segunda geração, e uma fração ainda menor consegue chegar à terceira. Este fenómeno não se deve apenas a fatores de mercado ou à conjuntura económica, mas também a fragilidades nos modelos de gestão, que muitas vezes falham em integrar a experiência acumulada de forma estruturada.
Num mundo cada vez mais complexo e em transformação tecnológica, a gestão baseada na experiência torna-se um fator crítico para a resiliência das empresas. Não basta ter experiência; é essencial saber captá-la, sistematizá-la e transmiti-la, complementando-a com conhecimento externo relevante. A experiência interna, frequentemente subaproveitada, inclui conhecimentos acumulados ao longo do ciclo de vida da organização, como decisões passadas, relações com clientes e aprendizagens de erros cometidos.
Nas empresas fundadas por empreendedores, essa experiência tende a estar concentrada no fundador. Embora este modelo funcione bem numa fase inicial, torna-se arriscado quando não há documentação dos processos ou partilha de conhecimento crítico. Isso leva a uma tomada de decisão centralizada e a uma sucessão mal preparada. A falta de mecanismos de transferência de conhecimento resulta em ruturas geracionais, onde a segunda geração herda a estrutura, mas não o saber que a sustenta, e a terceira herda apenas a forma, sem acesso à substância que garantiu o sucesso inicial.
Para evitar ruturas geracionais, é fundamental implementar sistemas de gestão do conhecimento, institucionalizar processos e promover uma aprendizagem organizacional contínua. Além disso, a liderança deve ser distribuída, reduzindo as dependências individuais. A experiência interna pode garantir continuidade, mas a experiência externa é crucial para a adaptação. Organizações que se fecham tendem a perder capacidade de resposta às novas dinâmicas competitivas, resultando na perda de clientes e parceiros.
A experiência externa pode vir de várias fontes, como a integração de gestores profissionais, participação em redes empresariais, consultoria especializada e benchmarking com organizações de referência. No entanto, integrar essa experiência exige maturidade organizacional e uma cultura de abertura, que pode ser desafiadora. A resistência a mudanças pode gerar conflitos e dificultar a adaptação.
A passagem de testemunho entre gerações é um momento crítico para muitas empresas. Não se trata apenas de transferir propriedade ou funções, mas de garantir a continuidade do projeto empresarial. A sobrevivência além da segunda geração está associada à capacidade de profissionalizar a gestão, o que não significa afastar a família, mas sim introduzir práticas que garantam rigor e transparência.
A valorização da experiência interna e externa depende da cultura organizacional. Empresas que promovem abertura e aprendizagem tendem a integrar melhor diferentes fontes de conhecimento. Em contrapartida, a centralização excessiva e a resistência ao escrutínio externo podem comprometer a eficácia da gestão.
A transformação tecnológica oferece ferramentas para captar e disseminar a experiência organizacional. Sistemas de informação e plataformas colaborativas podem facilitar a integração de equipas e gerações. Contudo, a tecnologia deve servir a substância; sem uma estratégia clara, pode gerar complexidade sem valor acrescentado.
As novas gerações encaram o trabalho de forma diferente do modelo tradicional. A estabilidade é valorizada, mas não é o único fator de decisão. Os jovens buscam experiências diversificadas, oportunidades de aprendizagem contínua e alinhamento com valores éticos. As organizações que desejam atrair e reter talento devem adaptar os seus modelos de gestão, sob pena de perderem a capacidade de renovação geracional.
A sobrevivência das empresas além da segunda e terceira gerações não depende apenas da qualidade do produto ou da posição no mercado. Depende, sobretudo, da capacidade de transformar experiência em vantagem competitiva sustentável. Num contexto de mudança acelerada, sobreviver não é apenas resistir — é saber evoluir sem perder a essência. Para isso, é necessária uma gestão consciente e orientada pela experiência real.
Leia também: A importância da gestão do conhecimento nas empresas familiares.
ruturas geracionais ruturas geracionais ruturas geracionais Nota: análise relacionada com ruturas geracionais.
Leia também: Daniel Chapo em visita à China para financiar projetos em Moçambique
Fonte: ECO
